The government's focus is on the development of SMEs that address global needs, so Moscow is spending billions in petrodollars to create new IT, biotech, nanotech and other high-tech companies with the aid of technoparks and incubators. It established a $500 million fund-of-funds, modeled on Israel's example, to grab a seat at the table of global technology development. Multinationals like Intel, Siemens, Motorola, Microsoft, Boeing, IBM, United Technologies, Cadence and Sun have established Russian R&D centers and incorporated Russian technology. A few U.S. venture capital funds invested in Russian innovation too.

Yet with all this capital and horsepower invested, something is still amiss in Russia: a critical mass of seed and early-stage SME investment opportunities do not exist for domestic or foreign venture investors. This is not due to a lack of money, as capital and investors look for opportunities, but it remains the case despite the advantages Russia has over many other countries: Soviet scientific accomplishments, leading universities and world-class researchers. But turning this foundation into a competitive technology economy is a real challenge.

Over the past seven years, Innovative Ventures Inc., or IVI, and other investors evaluated hundreds of Russian technologies, with only 20 or so receiving investment. IVI's experience in evaluating 150 technologies for oil exploration and production helps to demonstrate why this number is so small.

Only 2 percent of the proposals (Figure 1) we looked at could be called 'game-changing,' meaning that they represent disruptive technology offering superior performance or high cost-reduction features. Such game-changing benefits are required to attract international customers and investors and compete in global markets. Many of these technologies are still in the research stage and require more development before they are ready to attract venture capital investment.

Our experience runs counter to the common notion that there are great technologies on offer in Russia and investors are just blind to their potential. No, there are some great ideas, but customers buy products, not concepts, and investors invest in deals, not conceptual-stage ideas. Over half of the technologies examined were rejected because of incomplete descriptions of their value, inconclusive performance data and a lack of competitive benchmarking. Many ideas look interesting, but there is no reliable test data available.

Test data is essential to demonstrating performance benefits. Smaller enterprises moving into international hi-tech markets automatically position themselves against global competitors, many of which have more money and a solid customer orientation. Even with good performance data, attacking international markets requires disruptive technologies. Game-changing technologies are few and far between, however, as they frequently result from coincidence rather than planned innovation.

The good news is that while few Russian innovations have game-changing qualities, IVI identified several with value in domestic exploration and production (Figure 2). These are low-cost solutions that give Russian and international oil companies almost world-class performance, but at lower prices compared to Western competitors working in Russia and the CIS. Low cost technologies attract price-sensitive customers for price-sensitive applications.

What makes these opportunities so appealing is that they provide an alternative to game-changing strategies. Instead of trying to outperform global competitors, Russia can build a locally competitive technology sector based on SMEs for domestic use. Once this base is established, resources can be invested to develop internationally competitive enterprises.

Given the higher probabilities of local growth, a 'go-forward' strategy exists to build technology platforms in and around strategic assets instead of diversifying resources away from natural advantages. A go-forward strategy involves a number of elements:

Target Domestic Users First. Federal and regional government officials cite the low absorption rate of domestic users as the reason for pursuing a game-changing strategy. Yet every country has industries that are knowledge based; some are clusters, while others exist thanks to natural advantages.

The automobile industry is a tech business experiencing excellent growth in Russia as Ford, General Motors, Toyota, Volkswagen, Peugeot and others increase production. These multinationals must build up the domestic auto-component supply chain to a Western equivalent just as Shell, Chevron, LUKoil, Rosneft and others need more and better oilfield service suppliers. Both industries seek solutions to localize purchasing and satisfy local content regulations.

Russia's plans to build knowledge-based sectors include IT, biotech, nanotech, and so on, but not auto components, oil field services and mineral extraction/processing -- sectors with immediate payoffs to catalyze a chain reaction in domestic tech absorption.

Provide "Mini Grants" to Document Business Opportunities. Once domestic industry tech hubs are identified, fund a 'mini-grant' program to define the business opportunity for proposed technologies. A mini-grant of $3,000 to $10,000 is not intended to fund a business plan, but a three to four-page document detailing the technology's potential.

Capitalize a ‘Proof-of-Concept’ Fund. Commercialization of new technology starts with R&D and product development to demonstrate 'proof of concept' and the value of novel ideas. SMEs are only able to approach customers when they clearly present technology strengths and weaknesses. A proof-of-concept fund finances the costs of testing a technology and benchmarking it to competition and alternatives. To invest capital wisely, there must be a mandate that developers benchmark the technology early and often.

Inventory SME/Institute Technologies and Publish as a Database. Publish an Internet database of the information that customers and investors need to consider Russian technology:

1. SMEs/institutes organized by technology, product and market segment, with full contact information;

2. Benefits of their technology, cost and performance;

3. Performance and cost benchmarked against domestic and international competitors with
data generated to international testing standards;

4. Stage of development, meaning R&D, product development, alpha/beta testing, and so on;

5. Product development plan with timetable and milestones, line-item budgets;

6. Patents issued or filed, by country, date and number, and competing technologies of similar form or function.

Offer Targeted Business Development Support. Create a business development office that scouts for opportunities in the SME community and academia. This office identifies and develops projects for financing by the 'mini-grant' and 'proof of concept' programs, and helps to sell innovations from academia/SMEs to customers. Innovations too often remain on the shelf because scientists lack the know-how to make the business case for a technology.

Establish an Intellectual Property Facility to Protect Intellectual Assets. The IP facility pays the legal costs associated with filing domestic or international patents with costs reimbursed through revenues generated from product sales. Such repayments replenish the facility so that it becomes a revolving instrument with a one-time investment.

Wine tasting in New Zealand

Strange as it might seem, New Zealand offers a fitting model for success. While not a developing country, it is small and remote and its transition strategy from low-tech to high-tech is illustrative of how a domestic focus helped to create a technology-based SME industry.

In the mid-1990s, New Zealand invested in R&D to create more flavorful and different varieties of wine, cows and lamb with more meat and less fat. The focus was on new solutions for domestic needs in agriculture and animal husbandry, not global hi-tech, where New Zealand had little comparative advantage. Five years later, government initiatives yielded results and venture capital investors helped to commercialize New Zealand innovations.

Today, New Zealand meat and wine are found in Australia, Europe, Japan, Russia and the United States, and its SMEs sell tech products and services to Australian, European and U.S. wine and animal producers; truly a win-win for all. If the deal flow is built first, the customers and investors will follow.

Venture capitalist Thomas D. Nastas is president of Innovative Ventures Inc. of the USA and Russia and serves on the Board of Directors of Sotsgorbank of Moscow. Mr. Nastas is also a Professor of Marketing at the American Institute of Business & Economic College in Moscow. This essay is an abridged version of an article originally published by the World Bank in 2007.

To read a version of this article in Russian that was published in Russia's Vedomosti newspaper, see the text below.

Россия, как и другие быстро растущие страны, вкладывает средства в развитие высоких технологий. Сразу вывести их на мировые рынки трудно — ведь там придется конкурировать с передовыми западными компаниями. Но существуют другие, менее рискованные способы попасть в ряды мировых технологических держав.

Идеи и продукты

За последние семь лет Innovative Ventures Inc. (IVI) и другие венчурные компании рассмотрели на рынке технологий России и СНГ сотни предложений в области ИТ, телекоммуникаций, биотехнологий, медицины и др., но в итоге для финансирования отобрали всего лишь 25 проектов. Последние три года IVI занималась главным образом технологиями разведки и добычи нефти. В 2004 г. венчурное подразделение Shell и IVI создали партнерство для совместных инвестиций в технологии для нефтяной промышленности стран СНГ.

Оказалось, что из общего числа оцененных нами изобретений в разведке и добыче прорывные технологии, т. е. те, производительность или экономичность которых оставляет далеко позади существующие аналоги, составляют всего 2%.

Наши данные опровергают тезис о том, что российские НИИ, а также средний и малый бизнес обладают великолепными технологиями, а инвесторы просто не могут разглядеть их потенциал. На самом деле у институтов и бизнеса есть прекрасные идеи, но, увы, потребители покупают не идеи, а продукты. Венчурные капиталисты, вопреки распространенному мнению, редко вкладывают деньги в научные исследования. Им интересны выгодные предприятия, а не концепции.

Больше половины (52%) технологий мы отклонили по вполне банальной причине: описания были плохо составлены, заявленные эксплуатационные характеристики не подтверждены надежными испытаниями, никто не проводил сопоставления с продукцией конкурентов. Отказы не были связаны с проблемами интеллектуальной собственности, отсутствия бизнес-планов или низкой квалификации менеджмента, хотя обычно именно этими причинами объясняют, почему в Россию поступает так мало венчурных инвестиций. К тому же революционные технологии вообще — большая редкость, скорее счастливый случай, чем результат запланированного процесса.

Если шанс создать не имеющий аналогов уникальный продукт и прорваться с ним на глобальные рынки столь мал, то как попасть в круг мировых технологических держав? Что делать России со своими мозгами, до сих пор генерирующими лишь идеи, и неожиданно свалившимися деньгами?

Не спешите перевернуть мир

В изученной нами сфере разведки и добычи нефти лишь единичные российские инновационные технологии готовы к выходу на мировые рынки, но очень много таких, которые могут пригодиться внутри страны. Развить технологии “местного значения” гораздо проще, чем совершить глобальный прорыв. Вместо того чтобы пытаться переиграть международных конкурентов на их поле, лучше создать у себя сектор конкурентоспособного наукоемкого малого и среднего бизнеса, а потом уже двигаться на мировые рынки.

Вот примерный план действий, который позволит не распыляться во все стороны, а сосредоточиться на естественных преимуществах страны и наращивать технический потенциал вокруг них. И если в секторе углеводородов существует спрос на технические инновации, то, скорее всего, он есть и в других отраслях. Значит, там тоже можно сделать рывок в создании и внедрении новых технологий.

Шаги на пути к прогрессу

Начинайте с внутреннего рынка. Говоря о необходимости выходить на мировые рынки, предприниматели и правительства ссылаются на невысокую емкость внутреннего рынка. Но в каждой стране есть виды бизнеса, основанные на новейших технологиях, и обычно они либо формируются в cилу особенностей этой страны — ее природных ресурсов или географического положения, либо образуют кластеры, группируясь вокруг ведущего предприятия отрасли.

У автомобильной промышленности Восточной Европы и СНГ отличные перспективы роста, и компании вроде Ford, General Motors, Toyota, VW, Peugeot наращивают свое производство в частности и в России. Автомобильным концернам нужны местные поставщики компонентов, которые работали бы столь же надежно, как на Западе. Точно так же “Лукойлу”, “Роснефти”, “Казойлу”, Shell, Chevron и другим нефтяным компаниям в СНГ требуется больше сервисных компаний мирового уровня.

У обеих этих отраслей слабое место — снабжение. “Местная автомобильная промышленность страдает от низкого качества работы местных поставщиков, уровень которых не соответствует мировым стандартам”, — такое мнение Карла Хана, почетного председателя Volkswagen, приводит газета Moscow Times. “Это самая большая проблема для нашего завода в Калуге”, — вторит ему гендиректор Skoda Детлеф Виттих.

Но взгляните на перспективные планы России по развитию наукоемких отраслей, и вы увидите стандартный набор: информационные, био- и нанотехнологии и т. п. О комплектующих для автомобильной промышленности, об услугах для нефтяной и других добывающих отраслей речь не идет. А ведь именно эти сектора c быстрой отдачей могли бы запустить цепную реакцию и подстегнуть спрос внутреннего рынка на высокие технологии.

Все знают, что Израиль — генератор передовых технологий для всего мира. Менее известна инновационная деятельность Израиля, направленная на внутренние нужды. Мало кто слышал, например, о его технологиях опреснения и очистки воды. Израиль вполне мог столкнуться с проблемой нехватки воды, ведь с 1948 г. его население выросло более чем в семь раз. Правительство Израиля финансировало научные исследования в области ирригационных систем с низким давлением (для сельского хозяйства), сбора дождевой воды, очистки сточных вод и опреснения. Частный сектор откликнулся на инициативу государства изобретениями: среди них можно назвать системы управления водным хозяйством, биоочистки твердых отходов, медицинских отходов и биологически загрязненных материалов. Основной целью было (и остается) удовлетворение внутреннего спроса, но новые методы получения чистой воды заинтересовали и иностранных потребителей. Так в Израиле появилась новая технология с колоссальным спросом во всем мире: ее экспорт приносит $800 млн годового дохода.

В ближайшие пять лет правительство планирует инвестировать в эту отрасль еще $160 млн. У израильских фирм есть шанс увеличить объем экспорта технологии очистки и опреснения воды до $2 млрд к 2010 г., до $5 млрд к 2015 г. и до $10 млрд к 2020 г. (объем мирового рынка чистой воды достигает $400 млрд при ежегодном 7%-ном приросте).

Предоставляйте мини-гранты для подготовки документации по перспективным разработкам. После того как определятся основные направления инноваций для отечественного рынка, необходимо помочь соискателям с составлением заявок. На эти цели на конкурсной основе можно выделять мини-гранты ($3000-10 000). Разумеется, этих денег не хватит, чтобы создать полный бизнес-план внедрения новой технологии, а вот для составления толкового трехстраничного документа с описанием ее потенциала этого достаточно.

Создайте фонд для проверки ценности технологий. Продвижение новой технологии начинается с исследований и разработки продукции. Чтобы заинтересовать потенциальных покупателей, необходимо убедительно доказать ценность новаторского
подхода и преимущества изобретения, а для этого нужны комплексные испытания. Сами предприятия зачастую не в состоянии их провести, а любой разумный инвестор требует, чтобы авторы и производители технологий оценили ее относительно отечественных и зарубежных аналогов. Покрыть затраты предприятий на эту работу мог бы специально созданный фонд.

Составьте базу данных технологий. Дайте потенциальным заказчикам и инвесторам информацию о новых технологиях в вашей стране, включая: список НИИ и предприятий-разработчиков, сгруппированных по отраслям, продукции, технологиям и сегментам рынка, с полными контактными данными; описание разработок; сравнительный анализ предлагаемых разработок с отечественными и иностранными аналогами (в том числе данные об испытаниях, проведенных по международным стандартам); указание стадии разработки: НИОКР, создание прототипа, альфа- или бета-тестирование; план-график создания продукта: основные этапы, сроки и постатейный бюджет; список полученных или заявленных патентов (когда и в какой стране выданы), а также технологий, аналогичных по форме или функции. Опубликуйте эту информацию как базу данных, сделайте ее доступной через Интернет с поиском по ключевым словам.

Помогите разработчикам развить бизнес. Чтобы хорошо понимать, над какими проектами работают научные и внедренческие организации, учредите государственную организацию, которая оказывала бы поддержку инновациям. Эта организация будет проводить конкурсы, выдавать мини-гранты на подготовку предложений по перспективным разработкам и гранты на проверку их ценности и помогать продвигать инновации, созданные усилиями малого и среднего бизнеса и научных институтов.

Учредите службу защиты интеллектуальной собственности своей страны. Такая служба (а она может существовать в рамках упомянутой ранее государственной организации по поддержке инноваций) поможет разработчикам технологии получить российский или зарубежный патент, уплатив пошлину за подачу заявки. Известно, что ученые и бизнесмены так гордятся своими изобретениями, что иногда объявляют о результатах, до того как застолбят свой приоритет. Тем самым они вредят сами себе. Государственная организация по развитию бизнеса должна взять на себя раннее выявление объектов авторского права и консультирование разработчиков по вопросам интеллектуальной собственности: о чем можно говорить, а что лучше до поры до времени держать в секрете.

Проведите конкурсы на разработку и поставку технологий заказчикам. Конкурсы бизнес-планов предприятий — разработчиков технологий, благодаря которым венчурные капиталисты знают об их существовании, с большим успехом проходят в США, Европе, Китае, Индии и Канаде. Проводились подобные мероприятия и в России, в частности форум “Инвестиции в технологии”, Российский технический тур под эгидой European Tech Tour и ежегодная ярмарка технологий, спонсируемая Российской ассоциацией прямого и венчурного инвестирования.

Очень важно привлекать к участию в конкурсах научных исследований крупные компании. Ведь если какой-то разработкой заинтересуется корпорация, она может сразу задать ей нужное направление, ускорить процесс ее коммерциализации и упростить поиск поставщиков материалов и комплектующих.

Разработчикам особенно выгодно сотрудничать с венчурными подразделениями транснациональных компаний. Корпоративные инвесторы — Siemens, Nokia, Sony, Dow, DuPont, Shell, Chevron, Norsk Hydro, Cisco, Intel, Sun, Oracle, Motorola, SAP, Schlumberger, IBM и др. — вкладывают свой венчурный капитал в малый и средний бизнес точно так же, как чисто финансовые венчурные инвесторы, но работать с ними разработчикам выгоднее.

В отличие от финансовых венчурных инвесторов производственные корпорации готовы брать на себя технологический риск, инвестируя в исследования и разработки стартапов, и вкладывать средства в интеллектуальную собственность (получая право ее использовать). Таким образом они ускоряют выход технологии на рынки и к потребителям. Корпоративные венчурные инвесторы распоряжаются деньгами из своего бюджета на НИОКР и поэтому готовы финансировать новые технологии еще на ранних стадиях разработки, чего не могут или не хотят делать финансовые венчурные капиталисты.

Автор — гендиректор Innovative Ventures Inc.; преподаватель Американского института бизнеса и экономики в Москве; работал с правительствами Казахстана, Латвии, Словакии над созданием технологических венчурных фондов. Полная версия статьи (“Технологический прорыв: сценарий для России”) опубликована в июньском номере российского издания Harvard Business Review.